CtoBの買取プラットフォーム「ウリドキ」を運営するウリドキ株式会社。少数精鋭の組織で事業を伸ばし、2025年10月には名古屋証券取引所 ネクスト市場への上場を果たした。一方で、上場準備を進める過程では、経理体制の整備と内部統制の構築が大きなテーマになっていたという。
同社において特に印象的だったところは「経理は内製化すべき」という杓子定規な発想に寄らず、必要な機能を見極めたうえで外部リソースを柔軟に組み込み、上場企業として求められる水準の経理体制を現実的に構築していった点だ。
経理メンバーの入れ替わりが生じ、実務とキャッチアップを同時並行で進める必要があった局面でも、メリービズのバーチャル経理アシスタントを活用しながら、業務をブラックボックス化させず、上場後も見据えた経理体制を築いていった。
今回は、ウリドキ株式会社 取締役CFO 経営管理本部長の三輪氏と、経営管理部長の副島氏に、導入の背景から上場前後の実感、そして今後の展望まで話を伺った。
私は取締役CFO兼経営管理本部長として、コーポレート部門全体を統括しています。もともとは公認会計士として監査法人でキャリアを積み、その後、事業会社側で上場準備を経験しました。ウリドキには、まさに上場準備が本格化したタイミングで入社し、その中心を担う役割を期待されていました。現在は、上場後の体制整備も含めて担当しています。
私は経営管理部長として、主に経理実務を担当しています。入社は2023年9月で、前職は税理士事務所に勤務していました。税理士事務所での経験はありつつも、事業会社特有の業務フローや社内連携にはキャッチアップが必要でした。月次決算に向けた日常業務や、仕訳の前段階の確認、計算業務など、手を動かす部分を中心に担当していまして、メリービズさんとは入社後すぐに並走する形になりました。
社員数は16名（取材日時点）で、上場したとはいえ、まだまだスタートアップ的な機動力が強い会社です。ワンフロアに収まっているので、経営陣のメッセージもその場で全員に伝わるような距離感があります。その一方で、上場準備を通じて稟議や承認経路などの仕組みはしっかり整っています。ベンチャーマインドを残しながら、上場企業としての規律も備わってきた、というのが今の状態だと思います。
今後は上場後の運用をさらに固めていくフェーズです。以前はこうだったけれど、これからはこうしてください、というルールをより一層浸透させていく必要がある。その意味では、機動力と統制のバランスをどう取るかが今後のテーマだと感じています。
そもそも、当社は東証上場を目指して上場準備を進めていました。しかし、2025年４月に東証グロース市場の上場維持基準変更のニュースがあり、周囲に状況を確認していく中で、このまま静観していると上場プロジェクトが延期しかねないという危機感が社内で出てきました。
その際にちょうど名証さんから「うちに上場しませんか」とお声がけをいただいたんです。名証は東海地区に事業所がなくても上場できることもあり形式的にも問題ありませんでした。そのうえで、当社の規模感や成長フェーズに照らして、名証ネクスト市場が最適な市場であると判断し、名古屋証券取引所ネクスト市場への申請を行いました。また、愛知県はリユース大手企業の多くが本社を置いている場所であり、リユース業界との地理的・産業的な親和性を感じられたことも、名証上場を後押しする一因になりました。
上場準備期間は非常に多忙でした。ただ、準備段階においては社内で握るところと外部パートナーに任せるところを切り分けて、論点を前倒しで整理できた分、最終局面は想定よりスムーズに進められた感覚です。だからこそ、限られた人員の中で、どの機能を社内で持ち、どの機能を外部の専門性に委ねるかという体制設計が、上場準備の成否を左右する重要な論点になりました。
私の入社前には経理体制の見直しが必要な時期があり、急ピッチで運用を整える必要があったと聞いています。だからこそ、外部の力も活用しながら体制を立て直す必要があった。その中で、アウトソーシングを検討し始めたのだと思います。
私自身も入社当初は、引き継ぎを受けるというより、運用を整理しながらキャッチアップしていく感覚でした。freee会計の使い方も含めて、メリービズさんのサポートを受けながら一緒に整えていった印象です。
正直に言えば、最初は少し懐疑的でした。私自身、これまで経理代行を活用していた会社をあまり経験していなかったので、「そういうのもあるのか」と思いながらも、きちんと統制が効かせられるのか懸念があったのが第一印象です。
2024年４月に入社した時点では、少人数の体制で管理部門の実務を回している状況でした。そうした環境下で、N-1期として監査にも対応しなければならず、最初はアウトソーシングに懐疑的な部分もありましたが、実務を進める中で、その印象は徐々に変わっていきました。
実際にやり取りの中でも、メリービズさん側で業務フローやビジネスモデルが図解され、かなり可視化されていました。個別最適になっているドキュメントだと、「なぜこの処理をするのか」「前後のフローはどうつながるのか」が見えづらいことがあります。その点、メリービズさんは言語化や図式化が丁寧で、状況を把握する助けになりました。
上場準備を進める中では、証券会社から経理アウトソーシングの運用体制について確認を受ける場面がありました。ただ、そこで本質的に問われていたのは、外注しているかどうかではなく、当社として責任を持って説明できる体制になっているかどうかでした。
実際の審査の中で聞かれたのは、会計方針や開示方針の決定を誰が主導しているのか、職務分掌はどうなっているのか、仕訳の承認は誰がしているのか、といった基本的な体制面でした。つまりブラックボックスがないこと、会社としてちゃんとグリップできていることが大事だったんです。
監査法人とのやり取りにおいても、通常の監査手続の中で必要な資料提出や説明対応を進めていきました。仕訳のサポート資料の提出に際しては、メリービズさんにも円滑に協力いただきました。資料提出や過去仕訳の確認で困ることもなく、上場準備の観点からも、当社として説明可能な体制整備を進めることができたと考えています。
最初に気になっていたのは、外部委託そのものよりも、統制がどこまで効かせられるのか、という点でした。入社当時は、ベンチャーらしいスピード感がまだ色濃く残っており、必要な資料自体はある程度残っていたものの、運用全体を整理し、標準化していく余地が一部にありました。つまり、資料があることと、誰が見ても同じように運用できる状態であることは別の話です。そうした状態では、たとえ社内に人員がいても、運用が属人化しやすく、統制の面では十分にリスクがあると感じていました。
その意味では、「外注しているから危ない」のではなく、「見えない状態」が危ない。メリービズさんとの運用では、お願いする範囲、社内で確認する範囲、承認する範囲が整理されていて、ブラックボックスが生まれにくい設計になっていました。だから最初懸念していたことは実務を見ていく中で徐々に解消されていきました。
実際、日々のやり取りでも、分からないことをそのままにせず確認できるので、属人的な運用に戻りにくい感覚があります。社内の人数が少ないと、どうしても「この人しか分からない」が生まれやすいのですが、それを少しずつ減らしていけるのが大きいと思います。
少人数の会社では、どうしてもメンバーの入れ替わりがあった際に、業務品質や運用の安定性が個人に左右されやすくなります。その点、メリービズさんは個人ではなくチームで対応してくださっており、社内レビューを経たうえで成果物が出てくるため、常に一定のクオリティを保ちやすいと感じています。実際、上場後に経理メンバーの退職があった際も、本人が担っていた業務を速やかに引き受けていただき、新しいメンバーの入社後も業務整理を行いながら分担範囲を柔軟に見直すことができました。少人数の会社にとって、こうした品質の安定性と弾力的な運用が両立できることは非常に大きいと思います。
もしメリービズさんがいなかったら、おそらく派遣社員を複数名採用し、さらに社員も増やす必要があったと思います。ただ、派遣社員を増やせば、その分だけ教育や管理の負荷も増えますし、品質も個人に左右されやすく、時間外は連絡が取りにくい、といったことも起こり得ます。その点、メリービズさんはその道のプロの方々がチームで動いてくださるので、社内でゼロから体制をつくるより安心感があります。
はい、社員数はなるべく少なく保ち、外に出せるものは外に出す。その考え方で会社を運営しようとする文化があります。もちろん何でも外に出せばよいわけではありませんが、外部の専門性を活かした方が合理的な領域は確実にあります。そうした意味で、経理アウトソーシングも一時的な穴埋めではなく、当社の経営方針と合った体制だったのだと思います。
本当にいつも丁寧で、コミュニケーションがスムーズだという印象があります。日々のやり取りのレスポンスも早いですし、こちらの状況を踏まえて進めていただけるので、一緒に前に進んでいる感覚があります。当社のメンバーも、単に業務をお願いするだけでなく、その過程で学んでいる部分があると感じています。
特に、事業会社での経理業務の経験がなかった私にとっては、運用の整理をしながら実務を覚えていく必要がありました。そうした中で、処理を担ってもらうだけでなく、実務の流れを理解しやすい形で共有してもらえたのは大きかったです。アウトソーシングでありながら、ただ受ける・返すだけの関係ではなく、運用を一緒につくっていく感覚がありました。
外注していること自体は、まったく問題にならないと思っています。大切なのはどこまでをお願いしていて、どこを社内が責任を持つのかを明確にし、説明できる状態にしておくことです。そこを曖昧にしたまま丸投げしてしまうと、審査上の説明が難しくなります。
そのうえで、使いどころをきちんと定めて運用すれば、全部を社内で回すよりも、むしろ効率的かつ効果的になるケースは多いと思います。特に当社のように少人数の組織は、急な退職や人の入れ替わりのダメージが大きい。だからこそ、一定の品質で、チームとして支えてくれる外部パートナーの存在は非常に大きいです。
今後、会社が大きくなれば、連結や子会社経理など、新たに整えるべき領域も出てくるはずです。その時も、社内で抱えるべきことと、外部に任せた方が良いことを見極めながら、適材適所でお願いしていきたいと考えています。
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